Gestion du savoir

La gestion du savoir (GS) a pour objectif la valorisation du savoir au sein d'une entreprise ou d'une organisation pour de meilleures performances. Elle se compose de pratiques diverses soutenant la création de savoirs, l'organisation du savoir collectif et les capacités de son exploitation par les personnels. Ce secteur a commencé à émerger en fin des années 1980 quand la quantité d'informations disponibles s'est avérée excéder les capacités de leur intégration par les organismes.

La gestion doit s'appuyer sur une « culture du savoir » partagée par la communauté et rester en phase avec cette dimension. « Rétention d'informations », « culte du secret », etc., sont des réflexes qui doivent parfois être modérés avant tout autre objectif. D'un certain point de vue, la GS est à la Connaissance, ce que l'Information est au système d'information de l'entreprise. Les facteurs humains, sociaux doivent toujours être pris en considération pour une bonne compréhension de la démarche et la reconnaissance de sa légitimité : c'est l'ensemble de la structure qui doit se penser comme « organisation apprenante ». Le savoir doit être perçu comme la possibilité de prestations ou de produits de qualité supérieure.

La gestion du savoir s'attache d'abord à expliciter le « capital intellectuel » des employés en association avec la « mémoire » organisationnelle. Les investigations et initiatives nécessaires doivent valoriser simultanément la place du savoir de chacun au sein de l'activité. Cela comprend :

la mise en formes explicites de savoir-faire implicites. On se demandera en particulier quel est le déficit de la « mémoire organisationnelle » en cas d'absence ou de départ de tel ou tel employé. On peut parler de « savoir instable ».
le recensement de multiples formes de compétence restées méconnues, sans se restreindre au secteur d'activité ou au cadre professionnel. Cela rejoint naturellement les démarches de validation des acquis professionnels et la détermination des parcours de formation. On peut parler de « savoir méconnu » plutôt que de « savoir caché » (qui relèverait plutôt des secrets professionnels et apparentés).

À ce stade, les grandes lignes d'une « cartographie du savoir » peuvent déjà être déployées ; la confrontation de cette carte avec la structure et fonctionnement de l'organisation peut permettre de relever ses faiblesses du point de vue de la valorisation du savoir (gestion des ressources humaines).

Alors, selon l'organisme concerné, une dynamique de création de savoirs doit être progressivement mise en place. Cette démarche pourra à un autre niveau accompagner ou soutenir toutes les modalités de changement de l'organisation (logique de projet, évolutions et mutations). Il s'agit donc de développer et consolider les formes de communication (échanges d'idées) et de créativité en les orientant vers la réalisation de ressources pérennes réutilisables.

La gestion du savoir peut être ainsi conçue comme la zone commune à la veille informationnelle et à l'information et communication internes. La complexité de ces processus requiert des investissements dans les technologies de l'information. L'informatique est employée aux différents stades de la valorisation du savoir, en particulier dans la gestion et la communication de la documentation et autres mises en forme des connaissances.

Une fois les savoirs inventoriés et préservés dans un processus d'accroissement continu, il faut garantir l'accès de tous à ces ressources, pour finalement vérifier et soutenir leur usage dans les pratiques effectives. Pour les grandes organisations au moins, le modèle global peut être une espèce de « marché du savoir » où l'offre et la demande devraient coïncider et satisfaire à tout moment les besoins des producteurs et des consommateurs. Cette adéquation ne doit pas être uniformisante et façonner un employé moyen, mais au contraire se préoccuper notamment de l'accessibilité d'un même savoir à des « clients » très divers.

Comme il a été dit, les facteurs psychologiques, les composantes relationnelles, ne doivent jamais être sous-estimées à tous les stades de la valorisation du savoir, au risque de voir surgir des réactions et des désordres imprévus bien contraires à l'intention première. Il ne faut pas oublier que l'élaboration ou acquisition d'un savoir véritable demande du temps, de la disponibilité et donc avant toute chose une réelle motivation ; motivation qui peut se nourrir du gain d'autonomie qu'apporte à toute personne une meilleure gestion de son savoir propre. On n'oubliera pas non plus que l'organisation peut n'avoir aucun intérêt à maintenir certains savoirs. Comme tout acteur social, elle peut "ne rien vouloir savoir" de certains de ses propres défauts, ou de son propre passé. Elle peut vouloir ignorer qu'elle n'est pas seulement une "machine à profit", mais aussi partie prenante d'une société d'êtres humains qui ne sont ni des clients ni des employés, mais des concitoyens. Mais il est sans doute inhérent à toute institution humaine de ne bâtir ses propres savoirs qu'en en refusant d'autres.

Sources : « Introduction à la gestion du savoir dans la fonction publique », Centre canadien de gestion sur l'organisation apprenante, avril 1999.

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